ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНАЛИЗА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА ОРГАНИЗАЦИИ

Дата публикации: 18.04.2022

Қожахметова Алуа Нұрланкызы

магистрант, Университет Международного Бизнеса

Казахстан, г. Алматы

АННОТАЦИЯ

Анализ в системе управленческого учета выполняет важную роль, позволяя определить основные проблемы и потребности компании в рамках затрат, себестоимости и объема реализации продукции или услуг. Анализ в смысле мер управленческого учета проводится при оптимизации, планировании и контроле. В рамках статьи рассмотрена сущность и цели управленческого учета. Определены основные аспекты учета затрат. Охарактеризованы современные методы учета затрат, в частности метод ABC. Определены основные преимущества и особенности данного метода. В рамках управленческого учета рассмотрены особенности управления затратами. Определены аналитические аспекты управленческого учета. Изучен механизм анализа затрат в управленческом учете и основные пути снижения себестоимости.

Ключевые слова: управленческий учет, затраты, расходы, оптимизация, себестоимость.

Управленческий учет – это часть бухгалтерского учета, которая касается внутренних вопросов компании. Обычно она состоит из определения затрат на различные продукты или услуги и подготовки прогнозов или бюджетов. Цель управленческого учета – помочь компаниям в планировании, контроле и принятии решений. Особых требований к управленческому учету, в отличие от финансового учета, не существует, что отличает его от других [1, с.167].

Основой управленческого учета является учет затрат. Учет затрат обычно включает в себя установление затрат или их анализ. Для всех прибыльных компаний учет затрат играет важную роль в прибыльности. Существует несколько областей учета затрат, одна из которых включает стандартную калькуляцию затрат. Стандартная калькуляция затрат – это концепция, которая существует уже давно и имеет решающее значение для компаний.

Стандартная калькуляция затрат – это область управления и учета затрат, которая связана с установлением стандартов. Для большинства компаний установление и контроль затрат является важным фактором повышения прибыльности. Однако эти компании не смогут управлять своими затратами, если у них не будет ориентира для проверки. Таким образом, стандартная калькуляция затрат помогает компаниям в установлении этих контрольных показателей.

Стандартная себестоимость включает плановую себестоимость единицы продукции или услуг, которые продают компании. Он указывает, сколько должна стоить единица товара или услуги в идеальной ситуации. Исходя из этого, компании могут установить целевые показатели затрат, которые они должны поддерживать для своей продукции. Обычно стандартные затраты определяются на уровне единицы, что позволяет компаниям рассчитать общие затраты для фактически произведенных единиц [2, с.1010].

Существуют различные типы стандартов, которые могут устанавливать компании. К ним относятся базовые, идеальные, достижимые или текущие стандарты. Обычно стандарты могут отличаться в зависимости от каждого типа стандартной стоимости. Однако они часто находятся близко друг к другу. Как только компании установят стандартную стоимость продуктов или услуг, они смогут использовать ее для контроля и мониторинга своей деятельности. Один из методов, который они могут использовать для этого, - дисперсионный анализ.

Как уже упоминалось, компании используют стандарты в качестве ориентира для своих затрат. Однако эти затраты обычно не переводятся в фактические затраты. Фактические расходы, понесенные в ходе производства, могут отличаться по нескольким причинам. К ним относятся потери, непредвиденные обстоятельства, неэффективность, нереалистичные стандарты и т.д. Однако компании должны точно определить причину любого отклонения от стандартной стоимости.

Для некоторых расходов могут быть произведены пересчеты (изменения сумм в сторону увеличения или уменьшения) по экономическим, юридическим или налоговым причинам. Это может привести к использованию альтернативных нагрузок, отличных от фактических нагрузок, отсюда и выражение «различия во включении». Что касается периодичности расчетов, то необходимо адаптировать суммы к продолжительности периодов. Например, некоторые годовые расходы были учтены в финансовом учете, тогда как в управленческом учете расчеты затрат производятся по неделям, месяцам, кварталам [3, с.59].

Управленческий учет затрат будет являться активом для компаний на этом рынке, если он будет эффективно реализован. По этой причине повышение прибыльности компании в основном зависит от контроля над ее расходами. Для обеспечения бесперебойного функционирования аналитического метода управленческого учета может быть введена процедура аналитической кодификации расходов.

Действительно, позиция учета отвечает за аналитическую кодификацию расходов в том смысле, что она присваивает код каждому расходу, этот код служит основой для ввода данных, выполняемых позицией бухгалтерского учета финансового отдела, а также основой для расчета затрат в бухгалтерском учете затрат, который выполняется на уровне руководства. Чтобы распределить все расходы и продукты по правильным функциям / видам деятельности / продуктам / сегментам клиентов, ключ учета состоит из 5 полей для его аналитической части:

- аналитический центр;

- деятельность;

- регион;

- продукт;

- сегмент клиентов.

Аналитический центр – это функция организатора. При более тонкой настройке аналитического центра он может представлять набор однородных данных (например, выставление счетов):

- либо к набору затрат, имеющему однородный ключ (например, налоги);

- либо на поперечной оси анализа (например, логистика);

- либо к элементам затрат на сеть.

Управленческий учет затрат – это инструмент, который преследует основные цели:

- помочь руководству определить рентабельность продуктов;

- рассчитать себестоимость по продукту, чтобы:

- обосновать затраты;

- помощь в определении цен на товары и услуги (эволюция технологий, конкурирующих преимуществ);

- измерение эксплуатационных характеристик и технического обслуживания;

- отслеживание бюджетов и их достижений для каждого организационного подразделения.

Для достижения этих целей необходимо точно определить все затраты и доходы и правильно распределить их с самого начала в аналитической системе. В конце концов, ожидаемые документы управленческого учета в разрезе аналитики будут следующими:

- ежемесячные отчеты о прибылях и убытках или (отчет о прибылях и убытках) по бизнес-единицам (фиксированным, мобильным и интернет-подразделениям компании);

- элементы затрат на побочный продукт;

- мониторинг бюджета крупным руководством организации [4, с.65].

Традиционные методы анализа учета затрат сегодня больше не действуют, новые экономические переменные заставляют менеджеров искать другие методы анализа в рамках управленческого учета. Затраты в основном состоят из фиксированных затрат на оборудование и производственные системы, которые требуют их эксплуатации. Затраты на рабочую силу в основном становятся постоянными и косвенными, переменные затраты, как правило, исчезают, остаются только затраты на сырье и расходные материалы. В целом, кроме того, потребность в большем количестве физических показателей и меньшем количестве оцененных показателей, возникает еще одна проблема: управление производительностью. Управление производительностью подразумевает наличие наиболее значимых элементов затрат. Метод анализа затрат на основе деятельности (activity based costing) рассматривает компанию или структуру с точки зрения реализованных процессов, способствующих реализации и распространению продуктов и услуг.

Процесс называется набором мероприятий, направленных на достижение одной и той же цели и обычно относящихся к разным обязанностям (например, руководители нескольких центров ответственности). По этой причине процессы квалифицируются как сквозные, которые игнорируют функции и центры ответственности. Несколько центров ответственности, которые могут способствовать реализации одного и того же процесса [5, с.50].

Метод ABC позволяет лучше распределять затраты по продуктам путем распределения расходов по видам деятельности и смягчает распределение затрат по продуктам путем распределения расходов по видам деятельности и устраняет отклонения в рамках внедрения «классического» учета затрат. Кроме того, он позволяет анализировать кросс-процессы, которые трудно идентифицировать в рамках центров ответственности. Кроме того, метод ABC позволяет лучше отражать структуру затрат. В частности, она предлагает более релевантное распределение косвенных затрат, чем позволяет метод аналитических центров, в то время как эти косвенные затраты составляют значительную часть общих затрат.

Метод ABC предоставляет лицам, принимающим решения, информацию, подходящую для новой формы руководства и управления деятельностью. управление на основе деятельности. Метод ABC не имеет своей целью простое определение затрат на деятельность, он также позволяет:

- определить добавленную стоимость в процессах, сопоставив стоимость деятельности с ценностью, которую она способствует созданию (в смысле стратегического управления затратами). Таким образом, предоставляет аналитические элементы для выбора аутсорсинга или сокращения бизнеса;

- повышение эффективности за счет предоставления элементов сравнения (сравнительный анализ);

- воздействовать на объясняющие факторы формирования затрат [6, с.50].

Метод ABC особенно используется, когда доля косвенных расходов высока, когда затраты на разработку продуктов или услуг значительны, а срок их службы невелик, поскольку он обеспечивает более реалистичное представление о затратах. В самом деле:

- косвенные расходы по отношению к продуктам будут начисляться на деятельность. Однако большая часть косвенных расходов по отношению к продуктам напрямую связана с деятельностью;

- затраты на деятельность будут учитываться в процессах на основе четких и соответствующих индукторов (индуктор должен быть определен как причинный и объясняющий фактор формирования затрат);

- метод ABC лучше поддерживает изменения организационной структуры, поскольку он опирается на процессы, по своей природе устойчивые к организационным структурам.

Цель метода ABC состоит в том, чтобы определить фактические факторы затрат и потенциальную экономию, чтобы повысить рентабельность продуктов и клиентов. Для этого она анализирует сквозные процессы компании, внедряя индикаторы, которые будут называться индукторами, чтобы выявить уровни затрат и прибыли. Метод ABC состоит из двух индукторов: индуктора активности, который измеряет ресурсы, потребляемые бизнесом компании, и который, прежде всего, определяет отношение затрат к продуктам, и индуктора затрат, который определяет уровень затрат в организации бизнеса. Благодаря анализу этих индукторов метод ABC определяет различные виды деятельности, более эффективно распределяя затраты на продукцию. Ознакомившись с этими показателями, менеджер сможет принимать стратегические решения: снижение затрат, реорганизация. Эта система учета затрат остается важным источником информации для создания эффективной системы управленческого контроля [7, с.198].

Кроме того, чтобы лучше контролировать бюджет, служба управленческого контроля может разработать процедуру принятия обязательств для регулирования отношений между различными участниками бюджетного процесса. На уровне управленческого учета могут существовать два типа бюджета: инвестиционный бюджет и операционный бюджет. Одной из целей управления бюджетом является обеспечение соблюдения бюджетного объема, выделяемого каждому аналитическому центру. Таким образом, любые инвестиционные расходы должны проходить через менеджера по инвестиционному бюджету для утверждения. Мониторинг инвестиционного бюджета обычно вызывает меньше проблем, чем контроль за операционным бюджетом, из-за самого характера операций, которые хорошо подготовлены и оценены, что не относится к операционным расходам [8, с.321].

Анализ себестоимости производится по абсолютным и относительным показателям. Анализ по относительным показателям себестоимости необходим для понимания какую долю занимают элементы себестоимости и формирования механизмов оптимизации затрат [9, с.21].

Данный анализ проводится для того, чтобы сравнить фактические и плановые затраты на 1 тенге продукции, а также фактическую и запланированную себестоимость. Помимо этого, анализ позволит выявить фактическую экономию или убыток от изменения себестоимости продукции. Факторный анализ дает возможность определить из-за чего произошло изменение затрат на 1 тенге продукции в целом по каждому фактору (выпуск, ассортимент). Одной из причин проведения факторного анализа затрат на 1 тенге продукции также является определение причин изменения себестоимости и рентабельности выпуска продукции. Выводы из факторного анализа помогают формировать эффективные управленческие решения в области снижения издержкоемкости и увеличения рентабельности продукции.

Необходимо отметить, что управление затратами должно быть эффективным, так как именно это снизит себестоимость, поспособствует рациональному планированию и учету издержек, постоянному контролю за отклонениями с демонстрацией причин данных отклонений, а также организации информационной системы, позволяющей принимать правильные управленческие решения и создать основу для материальной мотивации персонала компании. В частности, используется коэффициент затрат на управление, коэффициент численности управленческих работников, коэффициент затрат на управление на единицу продукции (услуги) [12, с.261]

В рамках оптимизации затрат необходимо уделять большое внимание первоначальному планированию. Это важнейший компонент задачи управления затратами. Также необходимо использовать высококачественные и комплексные инструменты.

Рассмотрим затраты компании за 2018–2020 годы в разрезе себестоимости. Для анализа составляем аналитическую таблицу 1.

Таблица 1. Динамика и состав себестоимости ТОО «Альфа» за 2018 – 2020 гг., тыс. тенге.

Элементы затрат	на 31.12. 18 г.	на 31.12. 19 г.	на 31.12. 20 г.	Изменение, тыс. тенге.		Изменение, %
Элементы затрат	на 31.12. 18 г.	на 31.12. 19 г.	на 31.12. 20 г.	2019/ 2018	2020/ 2019	2019/ 2018	2020/ 2019
Материальные затраты	143310	145275	146968	1965	1693	101,37	101,17
2.Заработная плата	25087	29670	25645	4583	-4025	118,27	86,43
3. Платежи в бюджет	952	840	520	-112	-320	88,24	61,91
7. Прочие затраты	42850	19943	1872	-22907	-18071	46,54	9,39
Полная себестоимость	212199	195728	175005	-16471	-20723	99,24	89,41

Из приведенных в таблице 1 данных видно, что оказание услуг в большей степени является материалоемким, так как удельный вес материальных затрат составляет 83,98% в 2020 г., что на 16,44% больше чем в 2018 г. (67,54%). Себестоимость реализованной продукции в 2019 году снизилась на 16 471 тыс.тнг. темп роста составил 92,23%, в 2020 году снизилась на 20 723 тыс.тнг. темп роста составил 89,41%.

Способы снижения себестоимости продукции представлены составлением плана мероприятий, направленного на управление затратами. В него входят такие пункты:

1. Необходимо проанализировать возможности аутсорсинга различных затратных процессов.

2. Это необходимо для оптимизации технологических процессов.

3. Кроме того, очень важно снизить трудозатраты.

4. Также необходимо сократить расходы на содержание домашних хозяйств.

5. Очень важно снизить затраты на рекламу.

6. Необходима вертикальная и горизонтальная интеграция. Первый предполагает тесное сотрудничество с различными поставщиками только ключевых наименований материалов и сырья. Вторая интеграция подразумевает поиск возможностей для совершения покупок с другим покупателем.

Успех борьбы за сокращение затрат определяет прежде всего рост производительности труда работников, что позволяет при определенных условиях экономить на заработной плате. Рассмотрим, в каких условиях с ростом производительности труда на предприятиях снижаются затраты на оплату труда работников. Резервы снижения цеховых и заводских затрат заключаются прежде всего в упрощении и удешевлении аппарата управления, экономии на затратах на управление.

Список литературы:

Гомонко Э.А., Лукьянова И.В. Управление затратами в системе обеспечения экономической безопасности предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2017. № 2 (63). - С. 167-173.
Дегальцева Ж.В. Сравнительная характеристика различных методов затрат и калькулирования себестоимости // Научный журнал КубГАУ. - №104(10). - 2018. - С.1010-1020
Бондина Н.Н. Управление затратами. Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 – Менеджмент / Н.Н. Бондина // Пензенский государственный аграрный университет, кафедра «Бухгалтерский учет, анализ и аудит». Пенза, 2017 – 347с.
Говдя В. В. Управленческий учет затрат на современном предприятии: научное издание / В. В. Говдя, Ж. В. Дегальцева. – Краснодар: изд-во «КрасЕрон», 2018.- 187 с.
Денисов А.А. Управление затратами на предприятиях пищевой промышленности // Вопросы и проблемы экономики и менеджмента в современном мире сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 50-52.
Клейман А.В., Чернышова Н.А. Экономическое содержание понятия «Управление затратами» // Сборник статей IX Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 31-33.
Кузина А.Ф., Павленко Е.А. Современный подход к совершенствованию учета и управлению затратами экономического субъекта // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2018. - № 6-7. - С. 198-200.
Кузьмина С.Р. Роль менеджмента качества в управлении затратами // Современное научное знание: теория и практика материалы международной научной конференции. - 2015. - С. 321-325.
Диденко, Ю.С. Управление затратами на уровне предприятия // Материалы Всероссийской заочной научно-практической конференции. - 2017. - С. 21-24.
Дмитриева А.С. Совершенствование системы управления затратами предприятия // Развитие институциональныхоснов бюджетной политики. - Пермь, 2016. - С. 4-6.
Замураева Л.Е. Управление затратами. Управление ресурсами // Учебно-методический комплекс. Практикум для студентов направления 38.03.02 «Менеджмент» очной и заочной форм обучения / Тюмень, 2017 - 197с.