Дата публикации: 07.05.2021
Бакаев Ерсултан Ержанулы
Академия Кайнар, г.Алматы, Казахстан
Аннотация: В статье рассматриваются факторы формирования маркетинговой стратегии, система разработки и оценки ее эффективности, сущность и актуальность ее разработки. Выявлены основные этапы разработки стратегии, также проанализированы основные направления и ее виды.
Ключевые слова: основные этапы, стратегия, методы формирования, основные направления, система разработки.
Abstract: The article discusses the factors of the formation of a marketing strategy, the system of development and evaluation of its effectiveness, the essence and relevance of its development. The main stages of the strategy development are identified, the main directions and its types are also analyzed.
Key words: the main stages, strategies, methods of formation, the main directions of the system development.
Введение
Содержание организационной функции организация - это процесс выбора и создания структуры предприятия, который позволяет людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей. Организационная функция тесно связана с функцией планирования. Функция планирования направлена на реализацию целей, а структура работы, где главным компонентом функции организации являются люди. Каждая организация должна организовываться в определенном порядке, независимо от видов работ и их объемов.
Процесс организации во многом связан с созданием эффективной структуры, способной отвечать целям организации, влиять на ее внутреннюю и внешнюю среду. В процессе выполнения организационной функции существует свод принципов, которыми руководствуются: определение и конкретизация целей организации единство целей достижение целей координация видов работ определение видов деятельности разделение труда и специализация норма управляемости
Как известно,тенденции,системные,бихевиоральные и ситуативные подходы, имевшие место в становлении управления как науки, используются в структурах. И так называемый бюрократический (офисный) подход характеризуется высокой степенью разделения труда, совершенством разделения служебных должностей, приказной цепочкой, наличием правил поведения. Эту же систему М. Вебер назвал "эффективной бюрократией".
Управленческая функция организации строится по шести известным принципам организации производства: специализация, пропорциональность, параллельность (параллельность), точность, непрерывность и ритмичность. Сама организация отражает совместную деятельность людей. Из-за ряда физиологических, биологических, психологических и социальных ограничений люди вынуждены объединяться, действовать сообща для достижения своих целей. Такое объединение в большинстве случаев может быть приемлемым и потребовать меньших затрат в определенной организационной структуре.
Организация-это процесс создания структуры предприятия, которая сама по себе позволяет людям эффективно работать для достижения своих целей. Различные подходы к построению организационной структуры. Задача руководителя-выбрать структуру, полностью отвечающую целям и задачам организации и влияющую на ее внутренние и внешние факторы. "Наиболее подходящая структура это структура, которая позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и эффективно распределять, направлять усилия своих сотрудников, тем самым удовлетворяя потребности клиентов и достигая своей высокоэффективной цели» .
Основные элементы, используемые при организации: задача: задача - это заранее написанная работа, серия работ или часть работ, которую необходимо выполнить в заранее оговоренные сроки и заранее определенным способом. Задача в организации делится на 3 категории: работа с людьми, материалами, информацией. Ответственность: подотчетность, рожденная действиями или действиями других или результатом гарантирования чего-либо, называется обязанностью.
Основными элементами, используемыми при организации, являются: полномочия: ограниченная возможность или право в использовании ресурсов организации и направлении усилий работников на решение конкретных задач. Делегирование: возложение делегирования и реализации решений на лицо, полностью отвечающее за выполнение целей, ответственность не делегируется. Централизация: принятие решений сверху. Децентрализация: передача процесса принятия решений нижестоящим. Право власти: наделение управляющего полномочиями, связанными с осуществлением им своего дела. Начальник не избавляется от ответственности даже тогда, когда поручает свою работу кому-то другому.
Организационный процесс состоит из четырех этапов: выявление и разделение работ на разделы; определение и назначение работников; определение связей ответственности и ответственности; определение правил и методов.
Определение правил и методов.
В общей организационной функции можно выделить следующие несколько самостоятельные, но взаимосвязанные функции: организация системы управления организация связей и отношений между объектом и субъектом управления организация связей внутри субъекта управления
Главной задачей руководителя является направление усилий подчиненных ему сотрудников на решение поставленных задач и создание организации, способной наилучшим образом их выполнять. Здесь мы должны сосредоточиться на более низких определениях.
Полномочия-ограниченная возможность или право на использование ресурсов организации и направление усилий сотрудников на решение конкретных задач. Делегирование-возложение полномочий и реализации решений на лицо, полностью отвечающее за выполнение целей. Ответственность-обязательство по выполнению поставленных целей и ответ на их удовлетворительное решение.
Делегирование осуществляется только при принятии полномочий. Поэтому сама ответственность делегировать не может, процесс делегирования полномочий апеллирует к двум понятиям. По классической концепции полномочия между организацией передаются сверху вниз, и концепция принятия этих полномочий в некоторых случаях основывается на предположении, что исполнитель при полном понимании своих обязанностей в организации отвергает полномочия, предоставленные руководителем. Однако в любом случае полномочия ограничены.
При определении структуры управления необходимо индивидуально определить цель организационной системы и знать тенденции, необходимые для достижения этой цели. Для каждого предприятия цель в целом одинакова, при этом она может быть производственной, научно-технической, организационной, экономической и социальной. В связи с этим создается орган управления (аппарат). Аппаратные полномочия подразделяются на: консультативный; обслуживающий и персональный аппарат.
Консультативный АППАРАТ линейное руководство при возникновении особой проблемы, требующей специальных знаний, создает консультативный аппарат с приглашением к себе на работу соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. В их обязанности входит обучение руководства, обучение персонала по своей специальности и консультирование высокого уровня в области совершенствования новой техники и технологии, права и др.
Обслуживающий аппарат выполняет задачи по связям с общественностью, финансированию, маркетинговым исследованиям, планированию, обеспечению информацией, защите экологии. Личный аппарат состоит из личного секретаря и вспомогательного работника, способствующего эффективной организации труда высшего руководителя. Личный аппарат не имеет официальных полномочий, но имеет большие возможности в решении многих вопросов.
3. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Полномочия и власть. Организационная полномочия-ответственность за ресурсы всей организации. Линейные полномочия – руководство сверху вниз-иерархия управления. Иерархическая структура называется скалярным процессом.
Задача организационной функции-определить и обозначить место и роль каждого работника в системе в отношении производственного процесса, разместить в подразделениях и звеньях, обеспечить осуществление действий, указанных в плане. То есть каждый сотрудник четко понимает свою задачу, все вместе достигают цели, которую преследует организация.
Власть и полномочия– взаимосвязаны, власть-это возможность влиять. Разница в том, что власть может быть осуществлена без обладания полномочиями. Полномочия передаются на должность физического лица, а не на должность, и даже без должности некоторые люди могут распоряжаться из-за особого свойства личности. Компетенция-совокупность компетенций, полномочий и обязанностей работников по закрепленной сфере. Выполнение работниками Управления возложенных на них обязанностей, развитие у них чувства ответственности зависит в первую очередь от их компетентности и сознательности.
Через организационную деятельность структура организации строится на основе следующих принципов: 1. системность-приведение в определенную систему и повышение эффективности всей системы с полным охватом работы организации. 2. ограниченность-обязанность, установленные права, полномочия, ответственность каждого работника. 3. специализация-поручить каждому отделу, каждому человеку работу, которая полностью отвечает за результат по своей области и специальности. 4. непрерывность-условие, при котором трудовой коллектив динамически непрерывно выполняет свои обязанности по принятому им решению. 5. Ритмичность-объем работы, выполняемой за определенный промежуток времени, должен повторяться, а не уменьшаться в том же темпе. 6. оперативность-своевременное принятие решений по вопросам, анализируемым в ходе совершенствования системы управления. 7. гибкость-система управления должна принимать любые изменения и быть склонной к непрерывному продолжению работы.
4. Понятие организационной структуры управления. Виды организационной структуры управления: линейная, функциональная, линейно−функциональная (штабная), матричная, проектная. Их преимущества и недостатки эффективная структура организационных систем в целом и системы управления в отдельности считаются необходимыми условиями для эффективного управления. Структура считается связующим звеном в организации, символам и организации планирования способствует распределение работы и методы ее координации, позволяет сравнить, как каждое управленческое звено, каждое подразделение выполняет свою работу. Структура организации возникает не через случайное распределение работы, а через прямое и горизонтальное разделение труда в соответствии с ответственностью, профессией, сферами.
Т-образность структуры: линейная структура-образуется прямым делением труда. В такой структуре все функции управления находятся в полномочиях руководителя, последующие органы получают соответствующие указания только от одного руководителя, т. е. в этой структуре руководитель выполняет все функции управления самостоятельно. Поскольку линейная структура возникает непосредственно через разделение труда, то здесь уровни, должности, обязанности могут быть разными, а сферы, профессии-одинаковыми.
Функциональная структура - возникает через горизонтальное разделение труда. Функции управления осуществляют несколько руководителей в зависимости от каждой отрасли и специальности. Здесь сотрудники с одинаковыми уровнями распределяются по профессиям и сферам работы. Преимущества: 1. совершенствует и стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. сокращает дублирование в деятельности и перерасход материальных ресурсов. 3. улучшает координацию в реализации функциональных услуг. Недостатки: подразделения, каждый из которых прилагает усилия для первоочередной реализации своей цели, задач, поэтому есть возможность оставаться в тени центральной цели, задач, личной цели, задач. Это вызывает внутреннее несогласие.
Линейно-штабное управление данный тип структуры управления возникает под влиянием сложностей, возникающих в организациях линейного и функционального управления. Данная структура широко пропагандировалась А. Файолем. Иногда эту систему называют концентрированной Системой Руководства. Исходя из линейной структуры, создаются штабы, в которых сосредоточены специалисты по важнейшим проблемам. Штабы разрабатывают квалифицированные решения, однако эти решения утверждаются руководителем и передаются на нижние этажи для их выполнения.
Главное преимущество этой структуры заключается в том, что при разработке решений единоначалие сочетается с деятельностью квалифицированных (компетентных) специалистов. Недостаток:в случае большого количества проблем штаб начинает работать, нагрузка на интересного руководителя уходит колоссальная.
У организации могут быть разнообразные цели.
В организациях,занимающихся бизнесом,важными целями являются рентабелность,производительность, прибыль. Для получения,например,прибыли,в свою очередь, должны быть сформулированы цели в таких областях,как расширение доли рынка,разработка новой продукции, повышение качества услуг и т.д.